Führen, wenn der Wandel zum Dauerzustand wird

Positive Leadership: warum klassische Führung im Sturm an ihre Grenzen kommt – und wie ein stärkenorientierter Ansatz Bindung, Motivation und sogar den Krankenstand verändert.

Veränderung ist längst kein Projekt mehr, das man irgendwann abschließt. Sie ist zum Zustand geworden. Transformation, Fachkräftemangel, wirtschaftlicher Druck, neue Technologien im Quartalstakt – „der Wandel ist die einzige Konstante“ ist vom Kalenderspruch zur nüchternen Alltagsbeschreibung geworden. Und genau hier, wenn der Boden dauerhaft wackelt, entscheidet sich etwas Entscheidendes: ob Menschen mitziehen oder innerlich aussteigen.

Der Blick in die Daten ist ernüchternd. Der Gallup Engagement Index Deutschland zeigt seit Jahren einen besorgniserregenden Trend: Nur noch rund 10 Prozent der Beschäftigten fühlen sich ihrem Arbeitgeber emotional stark verbunden – ein Tiefstwert. Ein Großteil macht Dienst nach Vorschrift. Und der ökonomische Schaden durch innere Kündigung und die daraus folgenden Produktivitätsverluste beziffert Gallup auf zwischen 119 und 142 Milliarden Euro – pro Jahr, allein für Deutschland.

Das Interessante daran: Gallup benennt als stärksten Hebel immer wieder dieselbe Größe – die direkte Führungskraft. Nicht das Obstkörbchen, nicht der Kickertisch. Ob ein Mensch morgens gern zur Arbeit kommt oder innerlich schon gekündigt hat, entscheidet sich selten am Gehalt. Sehr oft liegt es an der Führung, die er täglich erlebt.

Nur: Die Art zu führen, mit der viele von uns groß geworden sind, ist für stabile Zeiten gebaut. Für den Dauersturm reicht sie nicht mehr. Und das hat weniger mit gutem Willen zu tun als mit einer eingebauten Logik.

Der blinde Fleck der klassischen Führung

Stellen Sie sich eine Skala vor, die von minus zehn bis plus zehn reicht – von „hier klemmt es an allen Ecken“ bis „hier läuft es herausragend“. Die ganze Bandbreite also von dem, was fehlt, bis zu dem, was möglich ist.

Klassische Führung – und das ist überhaupt nicht abwertend gemeint – arbeitet vor allem im Minusbereich. Ihre Logik lautet: Defizite erkennen, Schwächen beheben, Fehler abstellen. Ihr Ziel ist es, wieder auf null zu kommen, den Benchmark zu erreichen, den Sollzustand herzustellen. Das ist wichtig, das ist richtig, und darauf sollte niemand verzichten.

Aber es hat einen blinden Fleck: Bei null ist Schluss. Wer nur Probleme beseitigt, bekommt am Ende ein fehlerfreies Team – kein aufblühendes. Der ganze Bereich von null bis plus zehn, das eigentliche Potenzial, bleibt unberührt.

Wie ein Garten: Man kann Unkraut jäten, bis das Beet sauber ist – dann ist es unkrautfrei, aber noch lange nicht in Blüte. Erst wer düngt, gießt und für Licht sorgt, bekommt etwas zum Wachsen. Wachstum und Leistung brauchen eben mehr als die Abwesenheit von Unkraut.

Genau dort setzt Positive Leadership an. Es ersetzt klassische Führung nicht – es ergänzt sie um die zweite Hälfte der Skala. Die Logik kippt: weg vom reinen Beheben von Schwächen, hin zum gezielten Ausbauen und Einsetzen von Stärken. Das Ziel heißt nicht mehr „Benchmark erreichen“, sondern „Potenzial entfalten“. Oder als Definition in einem Satz: Positive Leadership verbindet Leistungsorientierung mit Wohlbefinden – auf Basis von Stärken, Sinn, Beziehungen und Wirksamkeit.

Und weil in turbulenten Zeiten der Minusbereich ohnehin ständig Aufmerksamkeit frisst, ist die Frage nach dem Plusbereich kein Luxus. Sie ist der Unterschied zwischen einem Team, das den Wandel überlebt, und einem, das ihn nutzt.

Was Positive Leadership nicht ist

Bevor ich weitermache, muss ich mit einem Missverständnis aufräumen, das mir in über zehn Jahren häufiger begegnet ist als jedes andere. „Was ist eigentlich mit den Leuten los? Alle wollen nur noch gelobt und bespaßt werden – dabei läuft es gerade wirklich nicht gut.“ Diesen Stoßseufzer höre ich in hundert Abwandlungen. Und fast immer schwingt die Befürchtung mit, „Positive Leadership“ befeuere genau das noch: mehr Lob, mehr Wohlfühlen, weniger Klartext.

Dieses Bild sitzt tief – und ist grundfalsch. Wie es der Wiener Organisationspsychologe Dr. Markus Ebner formuliert, ist Positive Leadership ausdrücklich kein Weichspüler-Konzept, bei dem alle bloß Spaß haben und sich gegenseitig loben.

Im Gegenteil: Probleme werden benannt, Fehler adressiert, unbequeme Gespräche geführt. Der Unterschied liegt nicht im Ob, sondern im Verhältnis. Der Forscher Kim Cameron hat dazu eine überraschend konkrete Zahl gefunden: In starken Teams kommen über die Zeit etwa fünf positive Rückmeldungen auf eine kritische. Kein Zählgebot – sondern ein Klima, in dem ehrliche Kritik nicht gleich das Ganze kippt. Kritik darf, muss sogar sein. Es geht nur um das Wie und um die Balance.

Ich sage es in Seminaren gern so: Unser Gehirn hat einen eingebauten Hang zum Negativen – ein feines Radar fürs Schlechte. Was schiefläuft, sehen wir sofort; dafür braucht keine Führungskraft ein Training. Die eigentliche Kunst ist, das, was funktioniert, genauso professionell zu sehen und sichtbar zu machen. Ein altes arabisches Sprichwort bringt es auf den Punkt: Zu viel Sonne schafft Wüste. Aber ganz ohne Sonne wächst eben auch nichts.

„Dann darf ich ja niemanden mehr gehen lassen“?

Dieser Einwand kommt fast reflexartig: Wenn ich jetzt Stärken feiere und Wohlbefinden ernst nehme – muss ich dann nicht jeden um jeden Preis halten? Auch hier: das Gegenteil.

Denn im Blick ist nicht nur der einzelne Mensch, sondern das Team als Ganzes. Die entscheidende Frage lautet: Passt jemand hierher und kann sich hier voll entfalten? Oder bremst diese Person das Team – und damit den Unternehmenserfolg – durch ihr Verhalten aus? Wer ein ganzes Team ausbremst, dem hilft man nicht mit Wegschauen, am wenigsten der Person selbst. Dann darf sie sich sehr gerne woanders weiterentwickeln. Oder, wie ich es manchmal augenzwinkernd formuliere: Let them flourish somewhere else.

Positive Leadership ist also kein Kündigungsverbot. Es ist ein Passungs-Prinzip. Es sorgt dafür, dass möglichst viele Menschen am richtigen Platz sind – und das schließt die ehrliche Erkenntnis mit ein, dass der richtige Platz manchmal eben nicht hier ist.

Was das mit Loyalität, Krankenstand und Motivation zu tun hat

Hier wird es für Unternehmen richtig konkret – und für mich ist das der Teil, der selbst hartgesottene Zahlenmenschen nachdenklich macht.

Mitarbeitende mit hoher emotionaler Bindung fehlen laut Gallup im Schnitt 5,7 Tage im Jahr. Bei innerlich Gekündigten sind es 9,7 Tage – fast doppelt so viele. Bindung ist also keine Gefühlsduselei, sie steht direkt in der Krankenstandsstatistik.

Ähnlich klar das Bild bei der Loyalität: 72 Prozent der hoch Gebundenen würden ihren Arbeitgeber weiterempfehlen – bei den innerlich Gekündigten nur 7 Prozent. Und wer sich verbunden fühlt, bringt mehr Ideen ein und wechselt seltener den Job: Gallup beziffert die mögliche Senkung der Fluktuation auf bis zu die Hälfte.

Übersetzt heißt das: Weniger Krankheitstage, weniger teure Nachbesetzungen, mehr Weiterempfehlung im Recruiting, mehr Ideen. Das sind keine weichen Faktoren. Das ist Bilanz.

Und es ist kein Zufall, dass ausgerechnet Unternehmen wie Bosch, Lidl, dm oder IKEA ihre Führungsprogramme in diese Richtung ausgerichtet haben. Sie tun das nicht aus Nächstenliebe, sondern weil die Kennzahlen stimmen.

Feste Ankerpunkte für stürmische Zeiten

„Schön in der Theorie – aber im Alltag doch zu vage?“ Auch das höre ich oft, und es stimmt nicht mehr. Positive Leadership ist heute erstaunlich gut erforscht, und vor allem: Es gibt einen klaren Rahmen mit System, an dem man sich orientieren kann, wenn ringsum alles in Bewegung ist. Er heißt PERMA-Lead® und macht aus „gute Führung ist eben Bauchsache“ fünf konkrete Ansatzpunkte:

• P – Positive Emotionen: Sorge ich für ein Klima, in dem Menschen gern arbeiten?
• E – Engagement: Setze ich Leute dort ein, wo sie in ihren Stärken aufgehen?
• R – Beziehungen (Relationships): Wie tragfähig ist das Miteinander im Team und über Teams hinweg?
• M – Sinn (Meaning): Wissen alle, wofür das alles gut ist?
• A – Zielerreichung (Accomplishment): Machen wir Fortschritte sichtbar – auch die kleinen?

Das klingt simpel, ist im turbulenten Alltag aber enorm wertvoll. Wenn das Tagesgeschäft tobt, muss ich nicht jeden Morgen neu erfinden, was gute Führung heißt. Ich habe fünf feste Ankerpunkte, an denen ich mich orientieren kann und die mir zeigen, wo mein Team gerade steht und wo ich ansetzen sollte.

Zwei Dinge tragen dabei fast alles: Vertrauen vor Kontrolle – Verantwortung entsteht dort, wo Menschen sie auch tragen dürfen. Und Balance – Kritik gehört dazu, sie sollte nur nicht das Einzige sein, was hängen bleibt. Wenn daneben genug Anerkennung sichtbar wird, trägt das Klima auch unbequeme Gespräche. Das Schöne daran: Niemand muss dafür seine Persönlichkeit wechseln.

Und dieser Rahmen schützt nicht nur das Team. In einer Untersuchung mit rund 2.500 Führungskräften zeigte sich ein fast linearer Zusammenhang: Je stärker jemand nach diesen Prinzipien führt, desto resilienter erlebt sich die Führungskraft selbst. Diese Art zu führen ist also kein Zusatzaufwand, der die Person vorne am Steuer auslaugt – sie stärkt sie. In turbulenten Zeiten kein kleines Argument.

Und jetzt?

Der Wandel wird nicht aufhören – das ist die schlechte Nachricht. Die gute: Wir können lernen, in ihm nicht nur zu bestehen, sondern zu wachsen. Positive Leadership ist kein netter Zusatz für ruhige Zeiten. Es ist der Baustein, der klassische Führung genau dort ergänzt, wo sie an ihre Grenze kommt – im Plusbereich, beim Potenzial, beim Menschen.

Wer den Begriff belächelt, hat ihn meist nur missverstanden. Wer sich darauf einlässt, führt nicht weicher, sondern klüger. Und das Beste: Man kann es lernen.

Entscheidend ist nicht, wie ich führe – sondern wie sich mein Team geführt fühlt. Und genau das entscheidet über seine Leistung.

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Quellen

• Cameron, K. S. (2012). Positive leadership: Strategies for extraordinary performance (2. ). Berrett-Koehler Publishers.
• Ebner, M. (2024). Positive Leadership: Mit PERMA-Lead erfolgreich führen (2. Aufl.). Facultas.
• (2026). Gallup Engagement Index Deutschland 2025. Gallup. https://www.gallup.com/de